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海尔“去制造业化”转型遭受挫折教育

2018-07-22 19:54 [28365365打不开] 来源于:网络整理
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编者按:海尔提出“去制造化”以成为品牌公司、管理性公司。“零库存”的初衷是:减少产品库存压力,节省大笔流动资金。但“零库存”并非零风险。追求“即需即供”的模式改革,让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。

  2009年盛夏,与美的、格力漂亮的“供应战”相比,老将海尔却出现了阶段性的断货,空调业务经历了34.43%的下滑。

  这与海尔2009年以来的战略调整不无关系。从“制造”到“营销服务”的转型,“即需即供”的库存改造——砸掉各地工贸公司的仓库,确保每台生产线上的机器都有订单。海尔希望通过规范化走向“国际化”、实现“跨越式前进”。但灵活性降低只是海尔遇到的第一个难题。

  空调断货

  一位家电业内人士透露,6月以来的大旺季中,海尔空调经常出现阶段性断货,没有货源对销售量影响很大,导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。不仅上海是这样,全国其他地方都有断货发生。

  但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。“2009年空调卖得很好,到了最后,就是比谁有存货,谁有货谁就卖的多。”上述家电业内人士说。

  “空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。最初大家都在控制库存,经销商拿的货不多,六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。

  据行业相关数据显示,6月份,家用空调内销为465万台,同比增长47%,创历年来6月销量新高。这其中,海尔空调的市场份额占比仅为8%。而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%,两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%,成为6月份空调内销的最大赢家。

  而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的‘零库存’。”上述家电业内人士指出。

  海尔方面没有否认断货,海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调,“零库存下的即需即供”模式,让海尔相较于其他空调企业,没有高能耗空调库存的负累,轻装上阵。

  “零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面,为此,海尔进行了“即需即供”的库存改造。以空调业务为例,原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消,现在的主要功能就是接单,再将所有的订单反馈到生产线上。因此,海尔每台生产线上的机器都是有订单的。

  希望“像卖海鲜一样卖空调”的海尔,却由于强力推行“零库存”的市场策略,导致矫枉过正,在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。上述家电业内人士表示,目前海尔在该连锁库存流转速度为20天,而其他品牌是一两个月。

  “零库存”之伤

  “零库存”的初衷是:减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力,节省大笔流动资金,更确保在任何时候技术与产品的领先地位。海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。在原材料价格不稳定的情况下,成本价格波动会影响企业利润。而“零库存”可以帮助减少成本,减小资金占用,从而提升营运目标。但海尔的“零库存”并非轻易可以达到。

  海尔集团首席执行官张瑞敏已经尝到了一点甜头。他表示:“2008年中国家电企业库存周转天数是64天,我们自己在2008年初库存周转天数是32天,差不多是中国平均周转天数的一半。经过我们的流程再造现在已经降到了三天。”他还表示,由于周转时间的缩短,海尔集团两家上市公司经营活动产生的现金流量净额大幅增长1051.95%。

  但硬币总是有两面的。“零库存”并非零风险。追求“即需即供”的模式改革,让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。根据海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示,海尔空调业务下滑3成以上。

  对于业绩下滑,孙鲲鹏认为,这与2009年的整体经济形势有很大关系。在他看来,2009年是一个机会年。“我们抓住行业大力推进高能效的机会,完成了企业的转身,这其中主要包括三个方面,即商业模式(从卖库存到“卖海鲜”)、产品(从传统空调到高效节能空调)、整套服务提供商(从卖产品到卖方案),目的就是寻找一条企业能够持续发展、健康发展的路。”

  为了达到在商业模式上的变革,实现“即需即供的零库存管理模式”,海尔在内部的运营模式上也实行了相应变革,体现为“人单合一”。海尔每个员工都将有一张损益表,每个人都是考核单元,称之为自主经营体。这样的战略转型,承接的是海尔推行的“1000日再造流程”计划及服务转型。

  上述家电业内人士指出,在海尔内部进行的“人单合一”考核中,冰箱部门屡屡过关,表现强势,而空调和小家电则常常无法交上好看的成绩表。

  “对于洗衣机、冰箱等其他产品来说,销售爆发性比较弱,所以转型比较成功。”赵茂军认为,空调行业有着“看天吃饭”的特殊性,其销售甚至关联到一周内的气温变化与房地产行情变化,这要求对市场需求有精准的判断。

  赵茂军认为,由于追求“零库存”,这样的风险已经被转嫁给了下游的渠道。如果拿货过多卖不掉,就要压在自己手上,而拿少了又怕补不上货。

  而美的、格力将利益和经销商捆绑。“有的地方经销商能力很强的,在当地也有很复杂的各方面关系,所以美的也在让经销商私有化。”赵茂军说。

  “零库存”的未来

  苏宁电器副总裁凌国胜表示,客观上说,“零库存”方向没有错,对整个供应链的整合有帮助。传统模式到现代模式的切换肯定有磨合过程。

  资深企业战略专家秦合舫告诉记者,海尔的转型与这个企业以及张瑞敏的追求有关系。海尔的企业价值观是,着力于高附加值如何产生和对用户的适应上,希望能够满足用户的个性化需求。因为仅从产品上找价值已经比较难了,海尔想要通过挖掘响应速度,从供应链上找价值。

  “之所以唯有海尔敢第一个去做是因为海尔国际化相对比较成功,内部的ERP做的比较完善,而零库存对ERP体系要求比较高,这样才能和供应商、经销商形成系统对接。”赵茂军如是说。

  秦合舫认为:“对张瑞敏来说,要做到人单合一的难度很大,他们的学习榜样是丰田、戴尔。丰田、戴尔主要负责速度和供应链上的管理,但丰田专做汽车,戴尔专做电脑,都是一个频率的大行业,品种和型号是有限的,而白色家电包括海尔产品的型号和品种太多,这样的企业能否采用零库存,大家还是怀疑的。”

  作为一种新型管理模式,零库存是很多公司都追求的目标,为了避免断货尴尬,秦合舫认为必须提升终端能力,并且进行用户结构的选择,哪一些要重点发展而哪一些要放弃。

  蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问、品牌营销专家于斐表示,企业要在创新和消耗库存之间找到很好的平衡点。现在在市场上做空调销售,必须诱导需求,但目前中国的企业还没有能力从技术和工艺拉动市场。(张淑芳)

(来源:千龙网)

(编辑:www.adminbuy.cn)

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