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美国汽车产业工人何处去

2018-07-22 19:49 [28365365打不开] 来源于:网络整理
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   曾经,成为一名汽车产业工人是美国民众在20世纪最典型的梦想之一,但在最近的这次金融危机旋涡里,这个梦与底特律一起萎靡坍塌了,即使丰田也难以将梦想照进现实

  ABR记者 马蕾

  1986年,丰田汽车开始在美国肯塔基州列克星敦以北12英里的广袤农田上,动工兴建自己在这个国家的第一个组装工厂。比尔·隆德里根(Bill Londrigan)作为美国劳工总会与产业劳工组织(AFL-CIO)一个部门的研究员,目睹了它的发生。

  当时,本田汽车和日产汽车已分别在美国建厂,其非工会组织成员的雇工已经具备相当的生产制造能力,于是那些有“组织”的劳工们总是担心利益会因此而逐渐受损。

  一次偶然机会,隆德里根成为华盛顿总部的特派员,负责与丰田谈判,以便能为组织成员在这家汽车制造企业谋得更多的岗位。再后来,1999年,他当选为美国劳工总会与产业劳工组织肯塔基州的主席。

  2008年冬末,美国哈珀斯杂志特约编辑本·奥斯汀(Ben Austen)前去拜会隆德里根,在他办公府邸——距肯塔基州法兰克福市3英里外的两间房子——的办公桌旁,他一边与奥斯汀谈话,一边不停地翻转那本20年前曾准备与丰田谈判、“战斗”的小册子。

  一条黑龙在美国国土上盘旋——这是小册子的封面——这看起来让人有点压抑,而翻看里面的内容更是火药味十足,册子的主旨说的是日本汽车企业在美国已经形成了纵向一体化的供应链,即协力体系 ,而在很多人看来这已经违反了美国的反托拉斯法。

  隆德里根特地找出其中的一段指给奥斯汀看,并大声朗读起来。

  “当日本汽车企业宣布它们在美国城镇修建工厂时,那些热烈欢呼的声音和兴高采烈的神情简直就像特洛伊人最初看到‘特洛伊木马’时的情形。对当代美国人来说,‘当心希腊人礼物带来惨痛教训’这样的历史警告似乎早已成了耳旁风,反正至少已经被那些负责美国经济发展的官员们抛到了脑后。”

  隆德里根懊恼地挥舞着双手。“我当时就说,从长远来看,这并不一定是件好事。你猜怎么着?现在‘长远’就在眼前了。”

  看起来,美国南部和中西部地区就是隆德里根册子里提到的那些“特洛伊人”,事实上,这些为日本汽车制造商的到来感到狂喜的地区,也为其打开大门付出了不菲的代价。

  为了能够把丰田的工厂拉到自己的地盘来,1985年肯塔基州在与其他35个州竞购时,愿意拿出14.7亿美元的直接投资,这几乎两倍于早些时候伊利诺伊吸引三菱的价码,五倍于1980年田纳西州“抢夺”日产时的条件,而这些地方,除了政府无限度的支持、财政投入等等之外,拥有的只是日渐衰弱的农业、缺乏竞争力的小工业以及大量过剩的劳工。

  丰田在肯塔基州乔治敦的工厂开工后,装配线的工人并没有退休金和津贴——这些是美国汽车工人联合会(UAW)成员所能享受的待遇,但丰田所提供的薪酬却与底特律的标准接近,并远高于美国工业约每小时8美元的平均工资。

  因此当丰田最初放出要招募3000名工人的消息时,肯塔基州竟然有142000人提出申请,有28000人参与了这场历时两年半的多轮淘汰战。

  由于精心挑选出的都是些更年轻、更细心以及非工会签约的劳动力,因此日本汽车制造商的运行远比美国的竞争对手要更加灵活。

  比如,在福特和通用汽车的工厂中,光不同工作分类的编号就有数百个,在丰田这个数字是3,而在本田俄亥俄州马里斯维尔的工厂,这个数字是2。

  由于大部分员工没有跟工会签约,因此日本企业会根据自己的需要随时对雇员进行更换。模具和其他一些熟练工种的外包,使得公司的管理控制更容易,临时工的增减则根据市场需求波动灵活处理。

  在这样的情形下,自1986年以来,通用、福特和克莱斯勒已经集体丧失了美国市场1/4的领地,其份额也从72%降至2008年年底的46%,即使是在2009年克莱斯勒和通用寻求破产保护之前,从1985年开始数,所谓的美国三大也已经累计裁掉了50万名小时工。

  而通用——这家在过去大半个世纪都傲然于全美的最大公司,也逐渐丧失自己的荣耀,在其1970年代的高峰期,通用雇佣了395000名工会成员为其全美150个工厂打工。而在金融危机的打击下,这两个数字分别萎缩到38000人和34。

  对于通用发展的劣势,大家几乎总会提到通用每年500亿美元的医疗保健和其他福利的固定支出,说辞大致相同,无非是由于工会坚决主张,为了支付这些费用,通用不得不在每辆车的车价中增加1600美元,导致产品丧失了价格竞争力。

  但是,这个统计是个误导,因为美国汽车制造商们令人吃惊的运行低效,远远比支付劳工福利更加绊脚。

  在过去20年中,美国三大在研发新的、更有效率的节能汽车上的花费远比他们的外国竞争对手少得多,他们更愿意把侧重点放在制造更大的SUV和皮卡车上。

  在成本管理上,通用也应该检讨自己,2007年,通用美国的13650家经销商,平均每家只卖出了280辆汽车,与之对应,丰田在美国的1450个经销商的平均业绩是1800辆。

  底特律的满目疮痍令人唏嘘,渐起的复苏迹象又给人些许希望,本·奥斯汀决定要到肯塔基乔治敦的丰田工厂去,他要亲眼看一看原本令人骄傲的美国汽车制造模式正在经历怎样的挑战和煎熬。

  失落的世界

  建于1986年的肯塔基州乔治敦工厂是丰田在日本本土以外最大的工厂。三十年河东,三十年河西,现在,是丰田,而不是通用,来为这个行业设定标准了。

  按照与UAW签约工厂的标准,退伍军人的工资仍保持在每小时28美元,在丰田乔治敦工厂,老员工可以拿到每小时26美元以上,但在日系企业的新工厂,情况却并非都是如此。

  丰田圣安东尼奥的新工厂,工人最高小时工资是20美元,而在最近开业的本田印第安纳州格林斯堡工厂,这个数字更低,工人们每小时顶多可以拿到18美元。事实上,在美国汽车行业,所有非工会签约的汽车制造商为全职员工所提供的薪金平均约13、14美元,而这个标准也已被美国的汽车企业所认同和采纳了。

  与底特律一起萎靡坍塌的是美国梦——曾经,成为一名产业工人是这个国家的民众在20世纪最典型的梦想之一。

  自从1914年福特与UAW围绕每年生活成本增加进行谈判并宣布工人每天工资5美元的最低工资标准后,进入汽车工业成为蓝领工人向上发展能力的表征。

  此后,美国一直实行最低工资标准,并随着时间的推移不断调高最低工资水平,尤其从1947年到1973年,汽车工人的实际收入翻番。

  但后来随着一些汽车工厂的关闭及工作岗位的裁撤、与UAW合同的重新谈判以及股票交换等条件大大降低了收益,很多人开始从梦境中慢慢醒来。

  UAW的会员数开始下降——从1979年的150万人下降到2008年的46万人,而且这种趋势还在进一步蔓延,与美国三大的未来一样,工会的未来也同样是一个悬而未决的疑问。

  奥斯汀坐在隆德里根的办公室里,这个有些激动的老头儿很希望奥斯汀听他说说当年那场谈判的情形。

  一开始,那场工会和丰田乔治敦工厂之间的谈判就陷入了僵局。

  在那次会议上,11个工会代表静静地坐在那里,谈判桌的对面是丰田的代表们,除了沉默还是沉默。

  突然,工会的代表们像是有了默契,大家开始有条不紊地松开脖子上的领带,把它提到额头处拉紧,然后把打结的一面转到脑后去。

  “这是日本人象征礼仪的连钵卷(hachimaki) ,”隆德里根似乎回到了当时那种自豪情绪里,“这是我们向他们表明,为了目标我们会奋争到底。”

  几次紧张的谈判回合后,日本人绕过桌子来和工会的代表握手,虽然这次会议是一场旷日持久战斗的开始,隆德里根认为,大家始终是平等看待对方的。

  “他们尊重我们。”他说。

  最终,丰田同意雇佣工会劳工,而本田也同意在其俄亥俄州的发动机厂给工会会员安排岗位。

  但在2009年,这种胜利和荣耀似乎已经成为久远的过去了,隆德里根所讲述的故事听起来像一段传奇,大家更多的是把它看作对那个充满希望年代的缅怀——事实上,那些情形象极了迈克尔·基顿(Michael Keaton)的电影《打工好汉》(Gung Ho)的桥段。

  影片中,勇敢的工会工人和从美国人手中接管工厂的死板日本人斗智斗勇,然后慢慢相互理解,相互欣赏,最后,工会、工人、企业、城市以及汽车行业一起实现了理想化的共赢,影片的宣传标语是导演理想主义的浓缩——“当东方遇见西方,笑声愈加高亢”。

  好花不常开

  丰田的乔治敦工厂占地1300英亩,周边配套成熟,有10家酒店、几家商场和一些房地产开发项目,3个沃尔玛超市也依次建成,在丰田来此建厂前,这个地方或许从未想到会有如今的繁华。

  在弗吉尼亚白人来此寻找定居点的那个时代,乔治敦到处长满厚厚的藤木、胡桃和周身尽是些毛刺的灌木,当年,弗吉尼亚人或许还在此与当地土著肖尼部落(Shawnee)遭遇过。

  一个世纪以来,农场主和他们的奴隶曾在这块广袤的土地种植大麻、烟草,放牧牛马。而今天,这里又“长”出了工业时代的产物,每年从此地开出的丰田汽车大约有50万辆,其中包括凯美瑞(Camrys)、亚洲龙(Avalons)和Venzas。

  当然,与很多汽车公司一样,丰田在2008年遭受了金融危机的冲击,它在美国的销量下降约40%,并在2009年上半年公布了70多年来的首次亏损,但这并不妨碍它依然是全球最具竞争力的汽车制造商之一。

  在乔治敦工厂,本·奥斯汀眼里的组装线,如同一位80岁缓行的老人,行进速度比以往慢了近40%。

  “你得细心盯着看,并不时问自己‘这条生产线是不是真的在走?’”发动机装配线上的一个工人开玩笑似地对奥斯汀说。

  丰田的精益生产方式,是要杜绝任何浪费,工人要不断设法提高效率和生产力。现在,在金融危机的影响下,降低生产线速率自然也是出于这一方面的考虑。

  很快,一些事情引起奥斯汀的注意。

  一个身穿肯塔基大学篮球队球衣的年轻工人斜坐在生产线上的车厢里缓慢移动,稍后,一个巨大的机械手臂又把他送进另一辆组装线上的汽车中。而另一个新奇玩意,看起来像是安了座位的渔船,它可以在几秒钟内把工人送达到一辆汽车的任何窗口旁,而工人压根儿不需要移动身体。

  组装线上的工作其实并不难,但若要在几个小时内反复操作数百次,也的确够受的,所以借助这样的设备,不仅可以降低工人体力的消耗,还可以有效节省工位时间。

  在车间里,奥斯汀见到了工厂总裁史蒂夫·圣·安杰洛(Steve St. Angelo),这个在最近刚被任命为丰田管理人员的美国人,是丰田50位管理精英中少数的非日籍人员。奥斯汀被告知,安杰洛身上体现的是丰田乔治敦工厂独特的民主文化。

  丰田在北美的工厂没有给管理人员辟出单独的停车位、浴室以及食堂,高管们和一线工人都是同样的穿着并享受同样的待遇。因为除了持续改进或者精益这些众所周知的内容之外,丰田模式的第二项重要原则便是对人的尊重。

  乔治敦工厂的设施包括信用社、药房、健身中心、野餐区、24小时的托儿服务以及纪念网站,已故雇员的名字都被镌刻在一块大理石的纪念碑上,而这些只是工厂对工人承诺的一部分。这些做法赢得了人心,工人们愿意把自己奉献给这里,而对那些试图在工厂煽动不良情绪的做法毫不理会。

  丰田一向声称它的工人可以参与决策,与团队领导开放式沟通,并有机会与安杰洛在圆桌会议上分享想法。

  众所周知的一个经典的案例是拉“安灯”(andon cord),例如一个工人发现车辆某部位有问题,拉“安灯”向组长报告,组长也拉“安灯”表示知晓,并在问题部位做出警示,这样就在不需停线的情况下让大家知道问题并做出回应,提高了效率,这个方案正是来自工人的智慧。

  “大家在这里有一个共同的声音,”工厂发言人里克·海斯特伯格(Rick Hesterberg),告诉奥斯汀,“他们会一遍遍问自己,‘我还可以做什么,我是不是已经做到了?”

  在海斯特伯格的安排下,奥斯汀在乔治敦工厂的参观中心——这里同样是工厂的博物馆——与两名工人进行了交谈。

  埃里克·弗哈特(Eric Everhart)是发动机装配线上的一名工长,他和妻子已经在这里工作了20年,他们4个孩子的童年都曾在乔治敦工厂的托儿所度过。“我们算得上是丰田一家亲了。”弗哈特笑着说。

  通过一项丰田的计划,弗哈特已经在工厂中免费修完了大学课程,现在正在修习商业管理学位。

  另一位叫做芮妮·布朗(Renee Brown)的女工,曾在肯塔基州东部的DQ冰激淋公司工作,10年前,她以临时工的身份进入丰田,三年后,她转为正式的全职工。

  丰田乔治敦工厂有个不成文的规定,临时工在被聘用两年后,会被送返到当时提供临时人员的服务机构,要想转为全职工可能性很小。这个规定是在2003年设立的,当时丰田因为长达五六年地使用临时工而广受公众的批评。

  “你知道,临时工的薪金待遇要差很多,”布朗说,但在她看来,虽然临时工不稳定,转为全职的机会不大,但依然值得一试,无疑,她是少数的成功者。

  好花不常开,好景不常在。

  今年2月,乔治敦工厂宣布削减高管的薪酬、消除加班费和奖金,并开始收购员工股份。更糟的是,约占公司总工人1/10的650名临时工人卷铺盖回家了。

  奥斯汀问弗哈特怎么看待裁员这件事,但他似乎并不懊恼。

  “如果不做出改变——不仅仅是在这里,而是在整个美国——那么等待大家的将是一场灾难,”他说,“我们家已经为这一天做好了准备。”

  的确,在全美各地,特别是汽车行业,企业及其雇员们都在重写规则。

  2007年,乔治敦工厂的工人突然被要求自己支付一部分医疗保险费,同年一份内部报告被泄漏给底特律自由新闻(Detroit Free Press),这份报告中计划要把每小时工资削减到贴近肯塔基州平均的工人工资水平。

  事实上,类似这样的变化在金融危机到来之前就开始了,乔治敦工厂已经取消了一些在丰田文化中倡导的一些小福利。比如今年4月份,它取消一部分工组共进午餐的补贴,在奥斯汀和弗哈特见面后的数周后,他得到消息,弗哈特在工厂的免费学习也即将结束了。

  丰田的大局观

  在一个气温低于40度的星期六清晨,奥斯汀花了20分钟驱车从乔治敦到列克星敦去,在那里一些丰田工人要把自己泡在冰冷的水中,为特奥会冬泳项目募集善款。

  他原以为肯塔基州有天然的适合冬泳的场地——飘着薄雾的湖泊、僻静的泳池或者周遭布满起伏山峦的河谷。

  事实恰恰相反,活动是在一个人头攒动的西部牛仔餐厅举行——那里有个圆形的、直径15英尺的水池,附近商场一些目所能及的其他企业的标识被遮盖起来。大约20多位丰田的员工,统一服装集结在餐厅旁的公司帐篷中。

  当丰田公司被宣布成为特奥会冬泳项目的赞助商时,有200多名观众礼貌地鼓掌,当史蒂夫·圣·安杰洛把一张印着14459美元支票的海报板递交给运动会组委会时,掌声变得更响亮了。

  如同许多其他公司一样,丰田明白,只有同时打理好公共关系和生意,才能够更好地获得发展的机会。起初,这家汽车公司刚搬到乔治敦的时候,当地居民担心新工厂会损害他们小地方的生活方式,于是丰田面临着来自工会和当地政府的双重麻烦,丰田必须努力证明自己的发展会为当地其他企业带来商机并给当地人的生活水平带来改善。

  于是丰田邀请当地的权贵参加了工厂落成仪式,并捐赠给乔治敦城10辆白色的凯美瑞。接着它宣布拿出100万美元作为给这个小城市的礼物,这些钱用来购买了一家老的旧修道院,并把它改成了一个社区的中心。

  时任丰田社长的张富士夫在乔治敦买了房子,并加入了当地几个社区组织,而他的儿子则成为乔治敦大学的一名大学生,他很快就说服了辛辛那提孟加拉虎(Cincinnati Bengals,美国职业橄榄球球队)来自己的学校进行夏季训练。

  此外,丰田还要求工厂就建在乔治敦的城外,以便于可以为城里一些其他项目提供帮助。

  大街上,那些铝质的建筑物外立面被拆除了,人们似乎又回到维多利亚时期的小城,电线从地下铺设、人行道整齐地砌上砖,墙上的涂鸦也看不到痕迹了。

  那家起初批评丰田的当地主要报纸,也不由得给了丰田诸多赞美。

  在冬泳项目捐助现场,奥斯汀看到三名日本男子站在停车场旁边,他上前打招呼。在丰田,所有管理人员一年必须至少参加一次志愿者活动,于是他们三个选在了这一天。

  这三个日本人住在列克星敦,他们其中的一人称赞肯塔基人非常友好,另外两人则点头称是,但有意思的是,在活动举行期间,奥斯汀并没有看到他们与任何同事或当地人打招呼。

  在泳池旁的围观者中,奥斯汀找到了史蒂夫·圣·安杰洛的身影,他上前与之攀谈,安杰洛则干脆向奥斯汀回忆起自己的汽车生涯。

  最初,他只有18岁,一直在通用工作,曾一度负责通用在密歇根工厂的管理工作。

  在来到乔治敦之前,安杰洛有一段在加利福尼亚州弗里蒙特独立工厂的工作经历,这是通用和丰田的一个合资工厂,通用曾一度关闭了它,后来丰田重新启动工厂,生产雪佛兰鲁巴和花冠,而通用依然负责销售。

  弗里蒙特很快成为全国最高效的汽车厂之一,这一成功鼓舞通用进行创新以符合日本人对产品的要求——1985年,土星车型研发成功。

  土星的诞生带来美国劳资关系史上一个新气象。

  当时通用在田纳西州斯普林山修建了土星工厂,按照与UAW单独签订的一个合同文本,劳资双方要在各个层级进行合作。工人们自我管理,并选举自己的领导者。最根本的改变则在于,土星工厂的每一个资方的管理部门,工会代表都能参与组织规划,包括与经销商、供应商以及股东的关系。

  “如果土星工厂的试验失败,将是一个可怕的耻辱。”美国钢铁工人联合会前主席林恩·威廉斯(Lynn Williams)曾在1997年如此说,“这是一个重要事件,预示着我们所做出的巨大努力切实改变了美国的劳资关系进程。”

  当然,土星失败了。2009年6月,在申请破产保护后,通用将这曾风靡一时的品牌出售给美国第二大汽车经销商彭斯克汽车集团(Penske Automotive Group。)

  事实上,土星试验模式早已经从内部开始衰败。

  当年在斯普林山工作的员工发现,他们的工会代表并不能实现企业和职工利益的共赢。甚至许多工人在接受采访时说,工会代表的参与只是榨取更多劳动力的一个管理手段。

  1998年,普通工人一致认为工会代表与资方达成了某种密切协议,因此在土星的生产从田纳西州转移到特拉华州通用的老厂房后,这项试验进一步陷入困境,多数工人们转而签订了通用与UAW的主合同。

  安杰洛告诉奥斯汀,实际在丰田乔治敦工厂,非工会组织的一些“兄弟会”(brotherhood)比当年弗里蒙特的工会组织在当地的社会影响力更强大,他把这看作是丰田乔治敦工厂文化的自然延伸,这个地区几乎每一个委员会或者工业发展组织中都有丰田公司的员工。

  “这很正常,”安杰洛对奥斯汀说,“事实上,必须告诉你,如果没有类似工会这样的组织,决策会变得更加困难,因为我们不是与几个代表谈判,而是面对几千名工人。我们可以做出更好更快的决策,但又必须考虑着会对团队、公司和社区带来什么影响。 ”

  针对当下的低迷,安杰洛经常到一线去和工人聊天,了解他们的想法。

  “大家说的都是同样的话:‘我们不希望失去奖金,但我们能够理解,我们为你祈祷。’听听,这就是他们的话,‘我们为你祈祷’。”

  有一次,安杰洛甚至被工人感动地流下了眼泪,一个工人正在写一本书,内容是丰田对他意味着什么,当有关安杰洛的章节完成后,这个工人送给他看。“书里的一些情节真的使我流下了眼泪,实在是太感人了。”

  “探索”的启示

  10年前,丰田和肯塔基州北部的斯科特中学的高管们一起开设了一门名为“探索”(Quest)的课程,这项课程的内核是基于丰田解决方案和“精益思想”。

  现在肯塔基的孩子们可以在小学乃至幼儿园修习到基础课程,初中和高中则可以在中学的制造学院体会丰田生产系统的高效率。

  除此之外,丰田还促成了日本早稻田大学技术学院的分院建到了乔治敦。虽然还没有自己固定的办学地点,但它可以利用丰田工厂的培训设施和场地开设维修班。

  任何通过中学制造学院考核的学生都可以获得进入维修班学习两年的奖学金。

  “探索”课程的开发者金·奇尔德斯(Gene Childress)带着奥斯汀参观“探索”在学校里具体的授课情况。

  奇尔德斯在丰田质量、人力及组织(简称CQPO)部门工作,这是个丰田为了管理“探索”项目而设立的非赢利部门。奇尔德雷斯告诉奥斯汀,丰田以及CQPO对于学生意味着一个“总包”的概念,他们可以实现从低年级到高中、到制造学院、到技术大学直至参加工作的“无缝链接”。

  丰田最初开设“探索”课程的初衷,是因为它认为乔治敦的工厂将面临合格工人的短缺,第一次雇用的员工即将退休,而当工厂在1996年扩大业务招募工人时,丰田发现,每100个申请人之中,只有一人适应丰田文化。

  在奇尔德里斯拿给奥斯汀的讲义中,有许多来自丰田企业的知名人物,其中包括大野耐一,他是丰田生产体系之父。

  “探索”表面上是为那些无论6岁还是十几岁的孩子们提供了一种行为方式,帮助他们界定困难问题并依靠集体的力量解决它们。如果这么看起来,这项计划可比单纯在丰田工作所作的准备要多得多,通过这些课程的学习,学生可以更好地思考并且更善于在团队中工作。

  一些“探索”项目的支持者乐观地声称,那些接受过训练的乔治敦的孩子能应付任何挑战。“我认为这会造就更出色的美国人。”安杰洛对奥斯汀如此说。

  在五年级教室里,奥斯汀看到学生们利用“探索”的方法找出如何处理课堂上假设问题的办法。

  他们的女老师戴安娜·劳埃德(Dianne Lloyd)告诉奥斯汀,这样的课程从幼儿园就已经开始了。课程结束时,劳埃德检查大家各自担负的职责和问题解决的结果。当她问谁是这个团队的成员时,整个班级异口同声:“每个人都是团队的一员。”

  斯科特高中教育主任驰博·索斯沃斯则提醒奥斯汀:“丰田的存在对于学校来说是很微妙的。”据学校校长弗兰克·豪威特(Frank Howatt)推测,学生中有超过一半的家长或亲戚在丰田或者它的供应商那里工作。

  最初,一些教师担心,一家私营公司特别是像丰田这么有影响力的企业,如果设立课程会影响到学校的教学计划。但当老师们亲自感受过“探索”课程之后,他们的想法改变了。虽然在许多方面,“探索”似乎仅仅是头脑风暴和团队协作的代名词,但大家仍然对丰田方式感到钦佩,奥斯汀试图找到那些对“探索”项目持反对意见的人,结果令他很失望,那些与他交谈的人都表示与丰田一起分享他们的创新和成功是有益的。

  “丰田的方式令人印象深刻,”劳动历史学家哈利·山肯(Harley Shanken)说。

  奇尔德斯拿起一辆6英寸的丰田陆地巡洋舰车模并仔细查看着。他面前是18个高年级学生——一条双九人装配线的所有成员。

  “这是你们最终的产品么,嗯,有底盘、车轮甚至转向系统。”然后,奇尔德斯扳动底盘下的一个开关,小车发出了呼呼声。一个男孩走过来:“糟糕,车轮上的有点太紧了。”

  这18名学生都来自斯科特高中制造学院,之前他们已经完成了普通班的学习,开始在一条模拟的装配线上组装陆地巡洋舰模型。

  他们需要模拟每一个工位的工作——车身准备、玻璃、配件以及收尾工作等等,更重要的是,奇尔德斯会对每一工位进行成本核算,同时会纪录缺陷车辆。

  现在离考试还有两个星期,在考试中,这些学生要通过对自动化和看板管理的应用来获得学分。

  模拟装配线是所有学生在校课程中的高潮,在这项实践中,他们将应用丰田概念来尽力降低生产成本。学生们会组成双九人组,然后同时操作,对每辆车达到最低成本进行竞争,获胜者有权率先享受午餐。

  当学生们聚在一起重新审视之前的装配过程时,奇尔德斯告诉他们:“无论你是在麦当劳、学校还是工厂工作,你的任务没有什么不同,都是要尽可能地减少浪费。”如果一些学生无法在指定时间内完成任务,其他人则要在剩下的时间里尽力而为。

  “如果你只需要5秒钟就完成了呢?”奇尔德斯问。“那说明我们已经在浪费了,需要重新减少人数分配工作”一个学生回答。尽管所有的学生只是在模拟扮演他们的角色,他们却的确在为如何进一步提高效率而绞尽脑汁。

  不确定的未来

  奇尔德斯忙着在模拟装配线上培训丰田未来需要的技术工人的同时,还告诉学生们,在当前这种不景气的经济形势下,或许未来那些艰巨的和不确定性的工作是最好的工作。

  但是,一些乔治敦工厂的老员工显然不认可这样的观点,他们喜欢更有保障的生活,事实上,不少乔治敦的工人希望能够成立工会组织。

  在距离工厂一英里以外UAW办公楼的二楼办公室里,奥斯汀与他们中的一些代表面对面聊天。

  在这个屋子里,四面墙壁上,甚至从地板到天花板上,写满了乔治敦工厂所有全职员工的姓名以及他们是否有成立工会的倾向,UAW的工作人员对奥斯汀说,他们与大约150名工人有定期的联络。

  然而,这并不是件容易的事。汽车工业的衰落以及整体失业率高于1983年以来的任何时候,大多数工人并不希望和他们的雇主闹翻。虽然工厂不会说有多少工人在今年春天接受了丰田员工股份收购的计划,但大家时刻担心自己会被更年轻的工人代替,因此无暇去考虑退休金那些几十年后的事情。

  而且,当下的这种情形会使乔治敦工厂有更多的说辞,如果工人提出组建工会,他们一定会指着北方对工人说:“看看UAW对底特律都做了些什么吧。”

  奥斯汀身边那些工人,大部分在丰田工作超过了20年,他们向奥斯汀一一列举了对工厂的种种不满:团队概念是个阴谋,目的是减少劳动力,压榨劳工;大量利用临时工;日益上升的医疗保险费;计划削减工资……

  他们希望工厂能够承诺提升工人生活质量,因此认为成立工会的问题迫在眉睫。

  “我们已经找过厂方多次了,他们估计已经有些崩溃了。”詹姆斯·斯科博,一个坚定的工会支持者表示如果他们不尽快采取行动,最终工资也许会降到15美元小时,而且劳累的身体也会变得越来越糟。

  “我不认为那些身处汽车业之外的工人意识到我们的抗争对他们也很重要,整场战斗开始和结束都将是在乔治敦,这就是为什么我们把它叫做阿拉莫 ,”斯科博说。

  奥斯汀不知道作为汽车工业新的领导者,没有工会组织的丰田汽车公司是否会承诺给美国工人阶级不少于最低标准的权益。事实上,UAW的成员已经在逐年下降了,今天,有9%的美国工人从事制造业,其中只有12%是UAW的成员。

  即使在财富100强的公司工作,比如非工会成员的Whole Foods或星巴克,员工的工资也仅略高于最低工资和福利,而且还在不断下调。

  过去许多年里,丰田花费大量的金钱和精力,确保工人有共同的使命感,共同的理念,即使是现在这些对厂方充满一肚子埋怨的工人们,也都表示自己尊重丰田哲学,认同持续改善的理念,他们在工作期间提出的建议会被认真聆听和重视,这使得他们在工作中有参与感和自豪感。

  但是现在他们认为,随着金融危机的到来和底特律的沦陷,那段蜜月期已经结束了,但为了生活而重新开始抗争的日子,能否有光亮照进来呢?(编译自美国哈珀斯杂志,本刊有删节)

  编者注: 简单说来,协力体系就是一组联营公司,公司之间结成一个紧密的联盟一同奋斗。在制造业的协力体系通常会由一个中心企业及下属的子组织或承包商纵向连结起来。协力体系使得日本企业在成本、质量和交期方面更为灵活。

  hachimaki,连钵卷,日本礼仪,在头上扎一根布条,象征着拼命努力的态度。

  19世纪初期,美国南部的德克萨斯处于墨西哥统治下,当地的移民对他们的统治越来越不满,要求独立归入美利坚合众国的呼声越来越高,反抗的事情也此伏彼起。1836年春天,墨西哥政府出兵欲平息这场骚乱,但在德克萨斯州一个名叫“阿拉莫”的军事城堡中,遭遇重创。

(来源:汽车商业评论)

(编辑:www.adminbuy.cn)

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